Quelle est la stratégie de Michelin pour faire face aux secousses du marché?

«Michelin est solide», c’est en substance le message qu’a tenu à faire passer le groupe pendant la crise. L’industriel a par exemple fait savoir qu’il n’aurait recours à aucun prêt garanti par l’État. «Des tests de résistance, avec des hypothèses de perte de volume sur l’exercice allant de -20% à -35%, ont montré que le groupe disposait de la liquidité suffisante sans tirer sur ses lignes de crédit confirmées de sécurité», a déclaré l’entreprise.

Pourtant, comme beaucoup d’acteurs économiques où qu’ils soient situés dans le monde, elle a fortement été touchée par la crise du coronavirus. Au premier trimestre 2020, Michelin a ainsi vu ses ventes baisser de 8,3% par rapport à l’année dernière pour atteindre 5,3 milliards d’euros. Cependant, le numéro deux mondial des pneumatiques, derrière le Japonais Bridgestone mais devant l’Américain Goodyear, semble bien résister. Comment l’expliquer? A quoi ressemble la stratégie de Michelin? Quels sont les enjeux auxquels le groupe doit tout de même faire face?

Déjà en 2019, Michelin enregistre de meilleurs résultats que le marché des pneumatiques

Avant même la crise sanitaire actuelle, Michelin avait pu montrer sa résilience en enregistrant des résultats meilleurs que ceux du marché sur l’ensemble de l’année 2019. Sur cette période, la demande mondiale de pneus pour la catégorie «tourisme et camionnette» en première monte (véhicules neufs) avait reculé de 6%. Première monte et remplacement cumulés, la baisse avait été un peu plus limitée, à 2%. Pour les poids lourds, le recul s’était établi à 4% en première monte et 2% en remplacement.

Mais au sein de cette conjoncture défavorable, l’industriel basé à Clermont-Ferrand depuis sa création en 1889, avait de son côté expérimenté une baisse du volume de ses ventes de seulement 1,2 %. Son bénéfice net avait même grimpé de 4,2% pour atteindre 1,73 milliard d’euros. Le chiffre d’affaires était lui en hausse de 9,6% pour s’établir à 24,1 milliards d’euros.

Un plan de compétitivité drastique

Comment expliquer la capacité de résistance du Clermontois? Plonger un peu plus en profondeur dans les chiffres de l’entreprise sur l’ensemble de l’année 2019 permet d’avoir une meilleure vision de sa stratégie, même si l’issue de la crise actuelle que personne ne peut encore prédire avec précision fera sûrement bouger quelques lignes. Son positionnement sur les pneumatiques de spécialités (mines, agricole et construction, deux-roues, avion, bandes transporteuses) est intéressant. Cette catégorie permet au groupe de dégager sa meilleure marge avec un taux de 18,7% (11,1 % pour la division automobile et 9,3 % pour le transport routier). D’ailleurs pour accélérer dans ce domaine, en juillet 2018, Michelin a mis la main sur le Canadien Camso, spécialisé notamment dans les chenilles et les pneus destinés aux engins des industries de la manutention, de la construction ou encore de l’agriculture, pour 1,7 milliard de dollars.

Le groupe a aussi pu compter sur sa politique prix-mix qui a produit un gain positif de 477 millions d’euros, en augmentation de 2,2% (230 millions d’euros pour l’effet prix et 248 millions d’euros pour l’effet mix) portée notamment par sa stratégie premium avec la production de pneus 18 pouces et plus qui équipent, entre autres, les SUV. Une cible de conducteurs qui souhaite équiper ses véhicules de pneus de bonne qualité et moins touchée par les fluctuations du pouvoir d’achat.

En 2019, Michelin est ainsi parvenu a maintenir une marge opérationnelle à 12,5% (contre 12,6% en 2018). Dans son document d’enregistrement universel- qui a remplacé l’ancien «document de référence» que doivent déposer les sociétés cotées- le groupe explique avoir effectué des gains de compétitivité de 260 millions d’euros sur l’année. Il faut dire que c’est l’une de ses caractéristiques: sa gestion extrêmement rigoureuse. Michelin est ainsi en route pour finaliser son plan de compétitivité 2017-2020 qui doit au total lui faire économiser 1,2 milliard d’euros. En trois ans, il a déjà atteint la somme de 890 millions d’euros de gains. Cela en sachant qu’entre 2012 et 2016, le manufacturier avait déjà effectué un plan du même montant. Des objectifs de réduction qui ont inévitablement également un coût sur l’emploi.

Le coût social de la stratégie Michelin

Chez Michelin, le premier plan social date de 1983, la raison avancée déjà à l’époque: faire face à la concurrence mondiale. Entre fermetures d’usines, réduction du temps de travail, les plans sociaux de l’industriel- qui passent aussi par les dispositifs financés en partie par l’État comme les préretraites tout enregistrant des bénéfices- sont depuis toujours sources d’âpres débats qui secouent jusqu’à la classe politique. Un de ses plans, effectué sur la houlette à l’époque d’Edouard Michelin, qui venait alors de succéder à son père en 1999, sera d’ailleurs à l’époque taxé par certains de « licenciement boursier » et contribuera à populariser le terme.

Au 31 décembre 2019, la capitalisation boursière de Michelin se situait à 19,488 milliards d’euros. A présent, dans le contexte de la crise du Covid-19, elle se maintient autour de 16 milliards d’euros. Lors de l’annonce de ses derniers résultats du premier trimestre 2020 fin avril, le groupe a annoncé que le dividende proposé aux actionnaires pour l’exercice 2019 serait de 2 euros contre les 3,85 euros prévus initialement. Ce qui a en effet été acté lors de l »Assemblée générale mixte du groupe le 23 juin.

Depuis, côté social, le groupe s’est nettement amélioré en communication, mais l’hémorragie continue. La Montagne a ainsi calculé en 2016 que 17 000 emplois avaient été supprimés en 34 ans par l’entreprise à Clermont-Ferrand. En 2017, Michelin a annoncé la disparition de 1 500 postes, y compris cadres, en France d’ici 2021. Il est prévu que 970 soient des départs à la retraite de salariés non remplacés et situés dans la ville natale du Bibendum. Et que parmi ces postes, 290 soient dorénavant localisés dans d’autres territoires où le géant Français est présent. D’autres pays occidentaux étaient concernés à l’instar des Etats-Unis où le plan prévoyait une suppression de 450 postes entre 2018 et 2021. À côté de cela, Michelin voulait tout de même procéder à 250 embauches en France dans des postes à «très haute qualification» en lien avec les matériaux de haute technologie ou encore le digital.

Avec la nomination de Florent Menegaux, le choix de la continuité

Au sein du manufacturier clermontois, c’est la continuité qui prime. Il ne change pas de cap. Une possibilité qui est notamment assurée par son statut de société en commandite. Le groupe est ainsi composé d’un côté de commanditaires (les actionnaires) et de l’autre de commandités, qui sont responsables sur leurs biens des éventuelles pertes. Chez Michelin, les commandités sont au nombre de deux.

En 2011, les statuts de l’entreprise ont été changés pour permettre à la Sages (Société auxiliaire de gestion) d’obtenir celui de commandité non gérant et d’avoir dans ses prérogatives celle de proposer à l’Assemblée générale des actionnaires la nomination du ou des gérants. Mais qui est la Sages? Il s’agit d’une société dont l’actionnariat est composé de membres de la famille fondatrice, d’actuels ou d’anciens dirigeants de l’entreprise et de personnalités qualifiées extérieures à la société. Cela permet ainsi à des figures historiques, et notamment familiales, de garder un pouvoir de décision non négligeable. Le capital de Michelin est aujourd’hui détenu à un peu plus de 88% par des investisseurs institutionnels (61,3 % étrangers et 27,4 % français).

 

C’est ainsi que le choix de la Sages- à la suite du départ de Jean-Dominique Senard en mai 2019, premier gérant non issu de la famille fondatrice resté 14 ans chez Michelin dont 8 comme dirigeant- s’est porté sur Florent Menegaux. Ce dernier est ainsi devenu président de la gérance et associé commandité avec la Sages (qui pour rappel a elle un statut de commandité non gérant). Entré chez Michelin en 1997 comme directeur commercial Pneus Poids lourd au Royaume-Uni et en Irlande, il a occupé différents postes de direction, jusqu’à la supervision des directions business du groupe et des directions opérationnelles Manufacturing, Supply Chain et expérience Client. Avec sa nomination, il s’agit bien pour le groupe de poursuivre sur sa lancée avec un cadre parfaitement au fait de la stratégie que souhaite déployer la société.

Dans sa tâche, il est notamment accompagné d’Yves Chapot, expert-comptable de formation, entré chez Michelin en 1992 où il exerce alors des responsabilités au sein de l’audit interne. En 1997, il est nommé directeur général de Taurus en Hongrie, puis devient directeur financier pour la zone Europe. De 2005 à 2012, il a également été responsable des activités du Groupe en Chine. Il a ensuite occupé différents postes jusqu’à celui de directeur administratif et financier du groupe et gérant non associé commandité.

Comment lutter contre la concurrence venue d’Asie?

Ainsi, les annonces de fermeture d’usines ont continué. Les dernières concernent le site de La Roche-sur-Yon qui est en cours et celui de Bamberg, en Allemagne, d’ici début 2021. Le premier, positionné sur le secteur des pneus poids lourds haut de gamme, n’a pas produit les résultats escomptés selon Michelin. Il employait 619 salariés. C’était son dernier site à produire des pneus poids lourds en France. Le second, avec ses 858 salariés, produit majoritairement des pneumatiques premium pour les véhicules de tourisme de dimension 16 pouces. Ainsi le groupe ferme également ses sites positionnés sur le «premium», segment qu’il souhaite pourtant privilégier. Si avant la concurrence mondiale était mise en cause, aujourd’hui il s’agit plus particulièrement de pointer du doigt celle venue d’Asie, et de Chine en particulier. Et celle-ci est en effet réelle.

Dès 2017 déjà, dans une note d’analyse, la banque d’investissement Bryan, Garnier & Co notait que « l’arrivée des acteurs asiatiques obligeait [les acteurs dominants] à se restructurer et à réduire leurs coûts de production afin de défendre leurs marges». Depuis, en Europe, la part de marché des pneus chinois, moins chers, est passée de 5% à 30%. Réduire les coûts est donc une obsession chez Michelin… Depuis 2009, l’industriel a fermé 9 usines en Europe, dont trois dans l’Hexagone (Joué-les-Tours, Noyelles et Toul). Mais il ne faut pas oublier que Michelin possède aussi une galaxie d’autres marques installées à l’étranger et vendant notamment des pneus low cost. Cela lui permet de se positionner sur le marché sans écorner son image haut de game. On peut citer les marques Kormoran, Riken, Orium… dont les pneus sont fabriqués en Pologne ou encore en Serbie et vendus, entre autres, en France. Ainsi pour certains observateurs, les grands groupes comme Michelin sont aussi responsables de la fermeture des usines en Europe de l’Ouest en ayant déserté ces territoires pour aller produire des pneus low cost ailleurs.

 

Michelin veut des usines plus grandes et plus flexibles, mauvais signal pour la France

Et l’Asie est également une terre d’opportunités pour Michelin. Dans son document d’enregistrement universel, l’entreprise cite d’ailleurs comme objectif celui de continuer à «optimiser [son] empreinte industrielle pour capter les opportunités de croissance, notamment en Asie». Pour accélérer sur ce continent, le manufacturier a notament mis la main sur le fabricant de pneumatiques indonésien Multistrada (80% du capital), et donc sur ses moyens de production, pour 439 millions de dollars en début d’année 2019. Aujourd’hui, plus de 60% des ventes de Michelin sont réalisées hors d’Europe et plus de 90% hors de France.

Mais les sites de production de Michelin sont encore majoritairement situés en Europe. En 2019, le vieux continent en comptait 45, l’Amérique du Nord, 37 et l’Asie, 26. Autre objectif de l’entreprise: construire des usines plus grandes pour posséder 70% de structures d’une capacité de production de plus de 100 000 tonnes par an, contre 60% aujourd’hui. En 2012, la proportion de ce type d’usines ne représentait qu’un peu moins de la moitié de l’ensemble des sites. Usines plus petites, coût du travail plus important, au regard de la stratégie expliquée dans son Document d’enregistrement universel, l’avenir des sites français- le pays en compte encore 15- et plus généralement ceux d’Europe de l’Ouest paraissent durablement menacés.

Les frais de personnel du groupe représentent 26,4% des ventes

A fin 2019, Michelin comptait 127 000 collaborateurs dans 170 pays (autour de 23 000 en France). Les frais de personnel du groupe se sont élevés à 6,36 millions d’euros, ce qui représentait 26,4% des ventes, une baisse de 1 point par rapport à l’année précédente. Et cela malgré la hausse des frais de personnel en valeurs (+5,4%) dus principalement à la consolidation des effectifs de Fenner, Camso, Multistrada et Masternaut, les récentes acquisitions opérées par le groupe.

«Au-delà de cet effet de périmètre, l’effet défavorable des parités monétaires, notamment le renforcement du dollar américain face à l’euro, est plus que compensé par la poursuite de la réduction des effectifs dans les zones à coûts élevés et les fonctions centrales», peut-on lire dans son document de référence. Le cap à tenir est clair.

Pourtant, en équivalent temps plein, les effectifs de Michelin sont passés de 112 000 personnes en janvier 2019 à 121 300 en décembre 2019. Mais où le manufacturier décide-t-il d’embaucher?

 

«Les effectifs progressent, passant de 117 393 salariés à fin 2018 à 127 187 salariés à fin 2019. Cette croissance est significativement issue des régions “Afrique, Inde, Moyen-Orient” et “Asie de l’Est et Australie”, ainsi que – dans une moindre mesure – d’Amérique centrale et d’Amérique du Nord, principalement en raison de l’acquisition des sociétés Camso et Multistrada», explique le groupe dans son document d’enregistrement universel. Avec plus de 20 585 ETP, la France représente 17 % des effectifs du Groupe.

Mais jusqu’à où le tissu salarial pourra-t-il être modifié pour supporter une partie des efforts d’optimisation de Michelin? Les personnels des usines ne sont pas les seuls concernés. Fin novembre 2019, la CFE-CGC de Michelin déplorait par exemple la volonté du groupe de délocaliser 8 postes de Clermont-Ferrand à Pune en Inde dans les systèmes d’information. «Ce type d’organisation a par ailleurs démontré son inefficacité avec le transfert de la paie de France en Roumanie, qui s’accompagne de problèmes non réglés depuis 4 ans», déplore le syndicat.

Mais on ne peut occulter le fait que la solidité du groupe repose également sur sa forte capacité à innover. Retrouvez la deuxième partie de l’article, Comment Michelin mise sur l’innovation.