2019 : Redécouvrir le «unknown unknow» en entreprise
Par Jean-Louis Bénard, expert FrenchWeb
En ces temps troublés où les oppositions se multiplient en France (mais pas que), c’est probablement
la radicalité des opinions qui frappe le plus. Les raisons en sont multiples, mais l’une d’elles, c’est
cette conviction intime « qu’on sait », « qu’on a raison ». Il suffit de regarder deux ou trois vidéos de
30 secondes sur Facebook pour avoir l’impression de savoir ce qui se passe, et pour s’imposer
comme un expert en géopolitique ou en finances publiques. Les Likes, mais aussi les algorithmes des
réseaux sociaux confortent ce sentiment de « savoir » en priorisant des contenus consolidant notre
avis déjà bien forgé. Résultat ? Chacun est persuadé de savoir … alors qu’il ne sait finalement pas
grand-chose.
La radicalisation du savoir touche aussi l’entreprise
Le monde de l’entreprise n’est malheureusement pas étranger à cette tendance. Les experts en
growth hacking, en intelligence artificielle, en management foisonnent. Chacun a une bonne idée sur
ce que devraient faire de grandes entreprises pour accélérer leur transformation ; de ce que
devraient faire les chefs d’entreprise, les managers, les collaborateurs, les chômeurs. Bref tout le
monde est convaincu de son savoir. Rien de neuf sous le soleil, me direz-vous. Les profils seniors sont
persuadés que leur expérience passée les autorise à donner un bon avis sur tout, les juniors eux sont
persuadés que la radicalité de la transformation digitale en fait les meilleurs experts. Etc. Pourtant,
dans le monde de l’entreprise comme dans celui de la sphère privée, il est grand temps que chacun
s’avoue qu’il ne sait peut-être pas autant qu’il le pense.
Les 4 catégories du savoir
Donald Rumsfeld, ancien secrétaire d’état à la Défense des Etats-Unis, lors d’une allocution en 2002,
résumait finalement assez bien l’état de la connaissance :
“As we know, there are known knowns; there are things we know we know. We also know there are
known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also
unknown unknowns – the ones we don’t know we don’t know”
Le concept de l’ « Unknown Unknown », ce qu’on ne sait pas qu’on ne sait pas, a été en réalité
introduit dès 1955 par les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham.
Difficile de résister à l’envie de remodeler la carte du savoir en 4 catégories : ce que l’on sait, ce
qu’on sait qu’on ne sait pas, ce qu’on ne sait pas qu’on ne sait pas en ajoutant : ce qu’on pense savoir
mais qu’on ne sait pas.
Dans le schéma, 2, 3 et 4 représentent ce qu’on ne sait pas. Beaucoup en l’occurrence. Mais la
montée en puissance des réseaux sociaux, le travail de « simplification » opéré par les medias pour
élargir le lectorat nous pousse à croire qu’on en sait beaucoup plus (partie 2). Un état plus dangereux
et limitant que le 3. Il vaut finalement mieux admettre qu’on ne sait pas quelque chose – et donc se
donner les moyens nécessaires pour l’apprendre si cela a un intérêt – plutôt que de vivre dans
l’illusion qu’on a une bonne connaissance du sujet, ce qui bloque toute velléité d’approfondissement.
Pour un chef d’entreprise ou un manager, l’état 2 est aussi lié à une présentation faussée de la
réalité. Rapports donnant une vision biaisée (volontairement ou non) de la situation, powerpoints
synthétiques et forcément réducteurs, influence des lobbys internes ou externes, déconnexion avec
le réel… Autant de raisons qui créent une distorsion et donnent au dirigeant l’illusion qu’il a une
bonne connaissance d’un sujet, d’un problème, d’une situation.
Quant à l’état 4, il n’empêche finalement personne de dormir puisque la zone d’ombre n’est même
pas identifiée. C’est pourtant cette zone qui est la plus intéressante. C’est celle qui, lorsqu’elle est
accédée, permet de faire des bonds individuels ou collectifs considérables. Mais justement, comment
ouvrir la porte de l’unknown unknown ? Quelques pistes, non exhaustives.
La remise en cause régulière de ce qu’on tient pour acquis
C’est probablement la piste la plus évidente mais la plus difficile. Elle est sous-tendue par des valeurs
qui se perdent : humilité, remise en question personnelle. En 2019 c’est l’ascension de la
connaissance par la face nord !
L’erreur, première porte vers l’unknown unknown
La route des découvertes scientifiques est pavée de découvertes majeures permises par des erreurs
humaines ou par le pur hasard (la fameuse sérendipité). Dans le monde de l’entreprise, l’erreur est si souvent mal accueillie qu’on s’intéresse rarement aux effets de bord qu’elle induit. Et pourtant une
meilleure analyse permettrait d’en déduire des savoirs parfois aux antipodes de ce que l’on tient
pour acquis. Une proposition commerciale partie avec une majoration erronée du prix et finalement
mieux accueillie que d’habitude, une absence non prévue qui oblige une équipe à se réorganiser dans
l’urgence pour découvrir une organisation beaucoup plus optimale. Etc.
Le benchmarking
L’analyse régulière des pratiques de ses compétiteurs, partenaires, clients ou fournisseurs et plus
globalement de son écosystème est une mine d’or. Je suis frappé par le nombre d’entreprises qui
déploient des projets de communication interne en « vase clos ». Réseaux sociaux d’entreprise,
intranets, tout est construit pour faire circuler l’information interne en interne, en vase clos.
Pourtant, à chaque fois que j’ai pu déployer des projets de communication interne intégrant de la
curation externe, veille concurrentielle, veille technologique ou stratégique mise à disposition du
plus grand nombre, j’ai constaté que c’est non seulement pour les collaborateurs une opportunité
d’accéder à l’unknown unknown, mais aussi pour l’entreprise d’avoir des collaborateurs plus engagés
à apprendre (engagement à consommer du contenu pratiquement doublé selon le retour de nos
clients).
Le benchmark étendu à la vie de tous les jours
Même si je suis un grand fan du benchmarking, il faut aussi en reconnaitre les limites : lorsque toutes
les entreprises d’un secteur se benchmarkent mutuellement, la connaissance finit par tourner en
rond. Encore une fois, c’est l’occasion d’aller prendre l’air. De benchmarker des secteurs
complètement différents, voire même des univers auxquels la vie privée nous expose et qui par
analogie peuvent apporter des idées radicalement nouvelles. J’ai appris autant en management de
crise en regardant un patron de club de voile gérer ses équipes et son matériel un jour de gros vent
qu’en lisant les meilleurs ouvrages sur la gestion de crise.
Plus les années ont passé, et plus j’ai compris qu’à chaque instant, en discutant non pas avec mes
pairs, mais avec les personnes que le hasard me faisait rencontrer, quelque soit leur métier, leur
position sociale, leur âge, j’avais des choses formidables à apprendre, de l’unknown unknown que je
pouvais appliquer à mes entreprises. Ce n’est finalement pas si compliqué. S’intéresser réellement
aux autres pour ce qu’ils sont, les écouter activement pour faire émerger des idées, des
connaissances inconnues dans son propre domaine et qu’on peut appliquer. Le goût des autres en
quelque sorte, à découvrir ou à redécouvrir en 2019.
L’expert
Jean-Louis Bénard est co-fondateur et CEO de Sociabble, une plateforme utilisée dans plus de 80 pays, qui permet aux entreprises de bien informer et d’engager les collaborateurs, pour qu’ils deviennent des ambassadeurs. Il est également Chairman de Brainsonic, une agence qu’il a fondée en 2003. Auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages, dont «Extreme Programming» (Eyrolles), il est par ailleurs investisseur dans plusieurs start-up françaises.
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